Por Shawn Tully para Fortune,  23 de abril de 2025 a las 5:00 a. m. EDT

Incluso en su lecho de muerte, el papa Francisco no desistió de la tenaz campaña que distinguió su reinado: reformar las infamemente problemáticas finanzas del Vaticano. El 27 de febrero, su decimotercer día en el Hospital Gemelli de Roma, aquejado de agotamiento y bronquitis, el pontífice reveló la formación de una comisión de alto nivel encargada de recaudar donaciones para ayudar a subsanar los déficits presupuestarios crónicos. Francisco lanzó la iniciativa de recaudación de fondos como una táctica para mitigar las exigencias de los altos funcionarios de la Curia, su vasto brazo administrativo, de que el líder de los 1.300 millones de católicos del mundo detuviera su campaña de profundos recortes presupuestarios. Los burócratas se irritaron ante las recientes medidas draconianas del papa: desde 2021, había recortado drásticamente los salarios de los aproximadamente 250 cardenales de la Iglesia en tres ocasiones. En 2023, eliminó los altos subsidios de vivienda para el personal de élite y en septiembre pasado, por primera vez en décadas, exigió que el Vaticano estableciera un cronograma riguroso para lograr un régimen de “déficit cero”.

Cuando el Papa Francisco falleció a los 88 años el lunes de Pascua en su modesto apartamento del Vaticano, su valiente campaña había logrado grandes avances, pero se detuvo lejos de la tierra prometida.

Este escritor comenzó a cubrir la justa misión del Papa desde la creación. A principios de 2014, viajé a Roma para observar de primera mano las nuevas e históricas barreras y disciplinas financieras que Francisco estaba implementando, así como la afluencia de expertos en negocios que había convocado de todo el mundo para ayudarlo. (Mi artículo de portada sobre sus esfuerzos de reforma apareció en agosto de ese año: https://fortune.com/2014/08/14/this-pope-means-business/ ). Cuando Francisco asumió el cargo el año anterior, casi todo lo relacionado con la gestión financiera del Vaticano necesitaba una solución: la enorme y creciente brecha entre ingresos y gastos; el liderazgo dominado por clérigos sin experiencia en contabilidad e inversiones; y una reputación marcada por escándalos. La mancha de corrupción, o al menos de incompetencia, persistía desde el caso del Banco Ambrosiano de principios de los años 1980, cuando el financiero Roberto Calvi estafó al Instituto para las Obras de Religión, también conocido como Banco del Vaticano, en una estafa que le costó al IOR 250 millones de dólares y vació una gran parte de sus reservas.

Días después del colapso de su institución, el cuerpo de Calvi fue encontrado colgado bajo el puente de Blackfriars en Londres; los tribunales británicos no pudieron determinar si la causa de la muerte fue suicidio o asesinato. Las intrigas de Calvi engañaron a su «compañero» al frente del IOR, el arzobispo Paul Marcinkus, a quien entrevisté a mediados de la década de 1980 en la sede del IOR, ubicada en la prisión gótica del siglo IX construida por el papa Nicolás VI. Marcinkus, de 1,93 metros de altura y apodado el Gorila, había ascendido en el Vaticano desde una posición de poder como guardaespaldas del papa Juan Pablo II. Durante nuestra reunión, fumó un cigarrillo tras otro y pontificó durante horas sobre cómo el IOR era la mayor fuente de ingresos del Vaticano gracias a que se embolsaba el margen entre los ínfimos intereses que pagaba a los jesuitas y otras órdenes religiosas por sus depósitos, y las tasas mucho más altas que obtenía al redireccionar esos fondos a bancos europeos.

En Ambrosiano, Marcinkus insistió en que la acusación de haber «garantizado» las deudas del banco en nombre del IOR era falsa, y que el Vaticano solo devolvió los 250 millones de dólares para proteger su imagen. Poco antes, el gobierno italiano había retirado la orden de arresto contra Marcinkus, que lo había exiliado durante un año en el Vaticano, una liberación que quizás explicaba su estado de ánimo exaltado. «Puede que sea un pésimo banquero», le dijo una vez a un amigo cercano a quien entrevisté para mi reportaje, «pero al menos no estoy en la cárcel». (Abordé por primera vez los problemas financieros del Vaticano en el artículo de portada de 1987 » Las finanzas del Vaticano » https://fortune.com/article/the-vaticans-finances-fortune-1987/ ).

Francisco demostró rápidamente que en cuestiones de dinero, era un nuevo tipo de líder.

Mis fuentes eran todos líderes empresariales recién nombrados para apoyar la ofensiva del Papa. En el contexto, relataron una reunión crucial en el verano de 2013, donde Francisco abordó por primera vez una dimensión de su ámbito que consideraba crucial: su rol, crónicamente inestable, como empresa comercial. El pontífice recorrió el mundo para nombrar a un equipo de siete líderes empresariales para un comité. Su tarea: identificar los problemas y recomendar medidas específicas para una reforma integral. Entre los designados se encontraban el ejecutivo francés a cargo de la gestión de activos del gigante estadounidense de fondos de inversión Invesco, el director general de la aseguradora alemana ERGO, el director del mayor banco de Malta y el ex primer ministro de Singapur.

En lugar de celebrar la conferencia en el Palacio Apostólico, el lugar emblemático del Renacimiento donde los pontífices tradicionalmente recibían a los visitantes con gran estilo, Francisco condujo a los distinguidos invitados a una anodina sala de conferencias en la Casa Santa Marta, una casa de huéspedes de piedra caliza de cinco pisos, con la categoría de sublujo de un hotel de cuatro estrellas, donde el pontífice residía en una suite de un dormitorio en el segundo piso. Ningún arte ni objetos religiosos adornaban las paredes. Ataviado con una sencilla túnica cosaca blanca y una cruz de metal, el Papa adoptó el estilo de «yo soy el jefe» que sus invitados podrían haber reconocido al dirigirse a sus propios lugartenientes.

Hablando un italiano fluido, haciendo frecuentes pausas para que un traductor pudiera repetir sus palabras en inglés, el excardenal de Buenos Aires afirmó que para que su mensaje espiritual fuera creíble, las finanzas del Vaticano también debían serlo. El Vaticano no había superado las prácticas forjadas por siglos de secretismo e intrigas para administrar su dinero eficientemente ni para emitir una contabilidad coherente sobre el origen de los fondos y su destino. Su misión principal, enfatizó el nuevo Papa, era ayudar a los pobres y desfavorecidos. El presupuesto del Vaticano, que oscilaba entre pequeños superávits y enormes déficits, socavaba ese objetivo al inhibir la caridad. «Cuando la administración está gorda, es malsana», declaró, añadiendo que quería una organización mucho más ágil y eficiente que resultara «autosuficiente». Lograrlo requeriría normas y protocolos estrictos.

Al pontífice le indignó especialmente que los gerentes siguieran pagando sobrecostos en contratos a precio fijo, cuando las empresas deberían haber asumido el exceso de facturación. De ahora en adelante, advirtió, cuando el Vaticano reciba una factura por un proyecto donde el contratista sea legalmente responsable de los costos adicionales: «¡No pagamos!». Como un gran director ejecutivo, el Papa trazó una estrategia clara. Como un participante caracterizó la orden: «Hagamos dinero para los pobres». Francisco terminó diciendo: «Confío en ustedes. Ustedes son los expertos. Quiero soluciones a estos problemas». El Papa Francisco no era un microgestor que estudiara balances, pero era un líder nato, experto en establecer objetivos claros y elegir a los especialistas necesarios para alcanzarlos; confiaría en verdaderos banqueros, no en aficionados al estilo de Marcinkus. Luego, sin responder preguntas ni extenderse en cumplidos, abandonó la sala.

En materia financiera, el papa Francisco demostró ser el mayor de todos los santos reformadores. Pero los problemas presupuestarios del Vaticano persisten hasta el día de hoy.

Tras la reunión, esa prestigiosa junta ayudó a diseñar una arquitectura radicalmente nueva, dirigida no por los líderes religiosos que habían operado la maquinaria durante siglos, sino por gerentes y consultores experimentados de todo el mundo. El nuevo régimen contrató a KMPG para implementar principios contables internacionalmente aceptados que reemplazaran la antigua y compleja red de normas; a EY para examinar minuciosamente los libros contables de las tiendas y servicios públicos de la pequeña nación; y a Deloitte & Touche y Spencer Stuart para auditar la cuenta de resultados y reclutar nuevos talentos en el Banco Vaticano, respectivamente. El papa Francisco también estableció un nuevo organismo llamado Secretaría de Economía, que por primera vez centralizó toda la autoridad bajo una sola agencia y líder. Hoy, el máximo responsable es un graduado del MIT con una larga trayectoria en puestos directivos en universidades católicas e instituciones prominentes de la Iglesia.

Una supervisión más estricta impuso una nueva disciplina al gasto descontrolado e impulsó la rentabilidad de las inversiones, pero no puso fin al largo historial de irregularidades del Vaticano que acaparaban titulares. En 2014, el cardenal, que ocupaba el cargo de segundo funcionario de la Secretaría de Estado, conspiró con otro magnate italiano de dudosa reputación para comprar acciones de un edificio londinense; posteriormente, la Secretaría asumió el control total de la propiedad por un precio inflado de aproximadamente 400 millones de dólares, y la vendió unos años después con una pérdida de 150 millones de dólares. Una investigación iniciada en 2019 descubrió que muchos millones de euros desaparecieron en sobornos y tráfico de influencias. Pero esta vez, las autoridades impusieron una justicia severa. Los tribunales vaticanos condenaron a ocho personas, incluido el cardenal, a prisión, e impusieron multas a otras dos.

Poco después de asumir el poder, el papa Francisco ordenó una congelación de contrataciones que sigue vigente hasta la fecha. De hecho, su estrategia de reducir la plantilla mediante la deserción ha tenido éxito. Pero el Vaticano aún sufre la carga de los planes de pensiones, insuficientemente financiados, que heredó. El mundo financiero del Vaticano se divide en dos partes. La primera es la Ciudad-Estado, el país soberano de 44 hectáreas que generalmente gestiona un presupuesto equivalente al de un municipio mediano, emplea a la guardia suiza ceremonial y a la gendarmería, y generalmente genera un superávit operativo gracias a los cuantiosos ingresos del Museo Vaticano, el segundo museo más visitado del mundo después del Louvre, y a la venta de monedas de recuerdo.

La segunda es la Santa Sede o Curia, la extensa burocracia del Papa que se encarga de todo, desde el trabajo de investigación hasta el nombramiento de nuevos santos, pasando por la operación del equivalente a embajadas en tres docenas de países, hasta la gestión de nueve «congregaciones» similares a gabinetes ministeriales. Está perpetuamente en déficit, una vez más, en gran parte debido a lo que debe a sus legiones de jubilados. En los últimos años, la Curia ha estado gastando entre 800 y 900 millones de dólares al año, y acumulando déficits estructurales de más de 50 millones de dólares. Y eso después de asignar a gastos operativos decenas de millones de dólares en «Peter’s Pence». Ese es el dinero recaudado en las canastas de colecta que pasan por los pasillos de las iglesias desde Sídney hasta Varsovia el domingo que conmemora las festividades de San Pedro y San Pablo a finales de junio. Es una ocasión única en la que los fieles del mundo, ricos y pobres por igual, envían fondos al Vaticano en masa.

El difunto pontífice siempre quiso que el Óbolo de San Pedro se destinara exclusivamente a su propósito original de apoyar a los pobres. Era una meta que anhelaba, pero que no alcanzó. Aun así, el papa Francisco obró un milagro casi total, llevando transparencia, competencia e integridad al que quizás sea el rincón más notoriamente bizantino del mundo financiero. Desde su cama de hospital en sus últimos días, el pontífice siguió luchando contra el establishment vaticano por una reforma que elevara la sólida gestión financiera como herramienta para cumplir el rol de su modelo y homónimo, san Francisco de Asís, el fraile italiano del siglo XIII dedicado a la ayuda a los oprimidos. Solo si su sucesor comparte la excepcional habilidad de Francisco para la estrategia empresarial, la tarea estará culminada.